Оценка необходимых культурных изменений и управление организационной культурой

После того как профиль необходимой организационной культуры построен, необходимо сравнить его с существующим и ответить на вопрос о соответствии стратегии организации суще-

ствующей культуре. Первым инструментом, позволяющим оце­нить соответствие существующей корпоративной культуры и стратегии, является матрица (KSF), разработанная Шольцем.

Слабая корпоративная культура (нестабильная) - культура, которая характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении.

Сильная корпоративная культура (стабильная) - культура в организации с отчетливо заданными ценностями и нормами пове­дения.

Вторым инструментом является матрица Г. Шварца и С. Дэ-виса. Для ее построения необходимо разбить стратегию на со­ставные части (конкретные важные мероприятия) и рассмотреть эти задачи с двух позиций:

- важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

- совместимость задачи с тем аспектом организационной культуры, который призван обеспечить ее решение.

Выделяют четыре основных подхода к разрешению пробле­мы несовместимости стратегии и культуры в организации.

1. Игнорируется фактор культуры, серьезным образом пре­пятствующий эффективной реализации выбранной стратегии.

2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании сущест­вующих барьеров, создаваемых культурой для применения желае­мой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препят­ствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии.

4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под су­ществующую культуру.

Формирование корпоративной культуры

Источники формирования¹:

- взгляды, ценности, представления основателей организа­
ции;

См.: Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. СПб., 2002. С. 180-223. 204

- коллективный опыт, полученный при создании и разви­тии организации;

- новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов:

1) индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия;

2) основатель привлекает к реализации своего замысла од­ного или нескольких человек и формирует ядро единомышленни­ков, обладающих такими же целями и видением ситуации. Ины­ми словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разум­ной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав сво­им временем, средствами и силами;

3) группа учредителей приступает к согласованной деятель­ности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, опре­деляя рабочее пространство и т. д.;

4) к работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организа­ции. Если группа остается стабильной в течение достаточно дли­тельного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.

Процесс формирования корпоративной культуры происхо­дит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахо­ждением организацией своей ниши на рынке и ее приспособле­нием к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.