Вопрос 21. Линейно-штабная структура управления. Особенности, достоинства и недостатки

линейно-функциональная или линейно-штабная (линейные руководители обеспечивают общее руководство, отделы и службы выполняют закрепленные за ними специальные функции). Функциональные подразделения подчиняются линейному руководителю или его заместителю. Функциональные подразделения готовят проекты решений в сфере своей деятельности, но принимает (утверждает) решения линейный руководитель. Линейные руководители низших ступеней управления административно не подчинены функциональным руководителям);

Основными характеристиками бюрократической структуры являются: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; длинная цепь управленческих команд; большое число норм, правил и процедур, регламентирующих деятельность исполнителей; четкое и детальное разграничение полномочий.

Функциональные подразделения в этой структуре играют роль штаба при руководителе: они участвуют в выработке управленческих решений, но право принятия решений принадлежит исключительно руководителю. Следовательно, меняется положение функциональных подразделений и характер их связей с производственными подразделениями.

главный недостаток – отсутствие связи между результатом труда и правом распоряжаться его определенной долей. Следствием чего являются уравнительный подход к оценке результатов деятельности подразделений и слабая мотивация.

Вопрос 22. Дивизиональные структуры управления. Особенности дивизиональных структур. Достоинства и недостатки продуктовой структуры.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Оперативный уровень управления производством конкретного продукта или деятельности на определенной территории отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право контроля общекорпоративных вопросов стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п.

три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктовые структуры;
• организационные структуры, специализированные по группам потребителей;
• дивизионально-региональные структуры.

Преимущества структур дивизионального типа:

• использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
• уменьшается сложность управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделяется оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• ответственность за прибыль переносится на уровень дивизионов; децентрализация принятия оперативных управленческих решений приближает производителя к проблемам рынка;
• улучшаются коммуникации;
• развиваются широта мышления, гибкость восприятия и пред-приимчивость руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

• росту иерархичности, т. е. вертикали управления, к которой привели дивизиональные структуры управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менедж-мента для координации работы отделений, групп и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• слабая координация деятельности отделений (дивизионов), разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей, неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;