Постановка целей развития организации

Цели – это конкретные конечные состояния отдельных характеристик организации и организационных единицпо функциональным видам деятельности организации, на достижение которых направлена их деятельность. Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе реализации стратегии организации. Важность и необходимость формирования целей объясняется тем, что без них становится невозможным управление организацией. Цель придает осмысленность любым действиям, как менеджерам, так и сотрудникам – исполнителям работ. Цели строятся по иерархическому принципу и делятся на цели вышележащего и нижележащего уровней. Цели нижележащего уровня обеспечивают достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей представляется в виде «дерева целей». Универсальных рецептов построения «дерева целей» не существует. Способы построения целей зависят от того, кто разрабатывает систему целей, как он представляет возникающие в связи с целями задачи на каждом организационном уровне, в конкретной должности и для исполнителя работ, и как он видит между ними взаимосвязи. В наиболее общем виде цели должны быть[40]:

· определенными / эластичными (ясными, недвусмы­слен­ны­ми, прямыми, понятными и требующими отда­чи всех сил);

· измеримыми по количеству, качеству, вре­ме­ни, по деньгам;

· достижимыми, требующими напряженной работы, но исполнимыми для компетентного и ответствен­ного ра­ботника;

· адекватными, чтобы цели организационной единицы и отдельного работника соответствова­ли целям организа­ции;

· ограниченными во времени, чтобы их можно было достичь за установленный промежуток времени. В связи с этим выделяют несколько видов целей: долгосрочная цель приблизительно равняется пяти годам и больше. Организация формулирует их в первую очередь. Для достижения долгосрочной цели разрабатывается среднесрочная цель (до двух-трех лет)и краткосрочная цель, которую следует достичь в пределах года. Краткосрочные цели, в свою очередь, распадаются на тактические и оперативные, в соответствии с которыми возникает перечень конкретных задач (работ), необходимых для их достижения (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Взаимосвязь целей и задач в развитии организации

Для того чтобы интегрировать действия всех организационных единиц по достижению единых целей организации, необходимо иметь сквозную, стратегически ориентированную, взаимосвязанную систему показателей оценки их деятельности. Знание этих показателей дает возможность менеджерам определять место и роль своих подразделений в достижении общих целей организации, разрабатывать стратегии их достижения и обеспечивать эффективное использование сотрудни­ков в соответствии с управлением по целям.

Для определения целей на каждом организационном уровне необходимо использовать целый ряд показателей:

· на уровне организации и хозяйственных подразделений характерными являются показатели, связанные с понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложенный капитал, рентабельность активов, издержек или продаж, операционная прибыль), объем продаж и темпы роста, доля рынка, производительность, тотальное качество, степень удовлетворения заказов, показатели, определяющие рыночную позицию и конкурентоспособность организации;

· на производственном уровне – показатели снижения издержек, роста производительности труда и качества продукции, снижения простоев оборудования;

· в маркетинговой деятельности – снижение издержек обращения, увеличение продаж в стоимостном и количественном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, рост доли организации на рынке, успешность внедрения новых товаров, количество и частота жалоб потребителей, результаты опроса по удовлетворенности потребителей, своевременные поставки, повторные покупки, величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятельности;

· в отношении человеческих ресурсов – количественно выражаются в снижении текучести кадров, прогулов, опозданий, жалоб, в повышении квалификации сотрудников, увеличении часов тренингов, улучшении санитарно-гигиенических условий труда и техники безопасности, в количестве профзаболеваний, в повышении средней заработной платы и производительности труда, уровня механизации и автоматизации труда, степени удовлетворенности сотрудников, а также в количестве изобретений и рационализаторских предложений;

· в инновационной деятельности – издержки и сроки окончания конкретных исследований по отдельным проектам и видам НИОКР, количество подготовленных изобретений и рационализаторских предложений, патентных заявок и полученных положительных решений;

· в финансовой деятельности – поступление денежных средств, показатели имущественного положения, финансовой устойчивости, платежеспособности, деловой активности, рентабельности и доходности ценных бумаг.

Кроме количественных показателей существует ряд качественных оценок исполнения стратегии. К ним относятся трудовые отношения, моральный дух работников, влияние рекламы и позиция организации на рынке по качеству товара и обслуживанию покупателей, технологические возможности организации в сравнении с конкурентами и т. д.