Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT - анализа

Основы менеджмента

 

Дидактический материал к курсу лекционных занятий

на инженерных факультетах университета

 

 

Факультет «Инженерный бизнес и менеджмент» (ИБМ)

Кафедра «Менеджмент» (ИБМ-4)

 

Москва, 2008 г.

 

 

Вход

Обратная

связь

 

Выход

 

 

Рис. 1. Системный взгляд на организацию

 

 

 

 

Рис.2. Система взаимосвязей основных функций менеджмента

Основные функции менеджмента
Планирование деятельности	Организация и мотивация деятельности	Контроль деятельности
Роль коммуникаций
Правильная постановка задач определяется точностью информации	Информация о персонале позволяет выбрать адекватные методы влияния	Коммуникации могут использоваться или искажаться в интересах других групп и организаций
Планирование зависит от используемых систем внутренних и внешних коммуникаций	Степень влияния на персонал зависит от эффективности коммуникаций	Информация является основой контроля и обучения
Планирование новых структур на основе информационных технологий	Возрастает роль внутренних коммуникаций, позволяющих компенсировать увеличение расстояний между подразделениями	Менеджмент зависит от адекватных коммуникаций, позволяющих получать информацию о конкретных событиях в подразделениях, организации в целом и во внешней среде
Использование модели процесса коммуникации для повышения достоверности исходной информации	Коммуникации обеспечивают эффективную работу в группах (командах)
Эффективные коммуникации устраняют влияние макро- и микробарьеров передачи информации	Оперативные совещания (брифинги) позволяют сотрудникам осознать задачи и политику организации	Эффективные коммуникации обеспечивают получение оперативной информации о качестве товаров и услуг, об уровне сервиса при их реализации и о реакции рынка на маркетинговые акции организации и т.п.
Применяемые системы коммуникаций должны соответствовать целям, стратегии, рабочим заданиям, а также внешней среде бизнеса	Информация может побуждать или противодействовать выполнению сотрудниками заданий

Таблица 1. Роль коммуникаций при реализации основных функций менеджмента

Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT - анализа

 

ЭТАП 1.

Выделение наиболее важных параметров анализа на основании внутреннего аудита и аудита внешней среды.

ЭТАП 2 .

Составление матрицы SWOT - анализа.

В таблице 1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT на примере предприятия X – производителя дорогого высококачественного промышленного оборудования (например, станки с микропроцессорной системой управления)

Таблица 1 - базовый SWOT - анализ

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Наименование	Подробное описание
Традиции высокого качества оборудования и сопутствующих услуг	Создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для имитирования конкурентами
Опыт работы более 10 л	Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы
…	…
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Демотивирующая система компенсации сотрудников	Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы
Узкий ассортимент, как недостаток более дорогого оборудования	Препятствует привлечению целевых групп более низкой ценовой категории, которые могут стать ведущими по прибыли сегментами.
…	…
ВОЗМОЖНОСТИ
Ненасыщенность рынка	Представляет большие возможности для увеличения товарооборота
Стабилизация экономики и повышение уровня жизни в стране	Диктует необходимость выведения на рынок оборудования более высокой ценовой категории, возможность увеличения маржи
Программы властей по развитию сектора производства промышленного оборудования	Возможность получения дополнительных средств для разработки и производства новых видов оборудования
…
УГРОЗЫ
Высокая подверженность изменениям регулятивных мер	Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности, в случае увеличения таможенных пошлин на ввоз комплектующих изделий. Опасность перебоев с поставками в периоды введения новых регулятивных мер.
Использование серых каналов ввоза оборудования западного производства некоторыми конкурентами	Цены компании Х могут оказаться неконкурентоспособными
…	…

 

Таблица 2 - Стандартная матрица базового SWOT- анализа

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
1. 2. 3. …	1. 2. 3. …
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
1. 2. 3. …	1. 2. 3. …

 

ЭТАП 3.

На основании проведенного SWOT- анализа составляются матрицы угроз и возможностей. Для компании Х они приведенные в таблицах 3 и 4.

Таблица 3 - Анализ угроз со стороны внешней среды

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие (Л)
Высокая (В)	ВР Изменение таможенных правил	ВТ Новые конкуренты	ВЛ Влияние поставщиков
Средняя (С)	СР	СТ Новые законодательные акты	СЛ
Низкая (малая вероятность) (Н)	НР	НТ	НЛ

 

 

Таблица 4 - Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	ВС Рост рынка	ВУ	ВМ
Средняя (С)	СС Программы властей по развитию сектора производства промышленного оборудования	СУ Стабилизация экономики	СМ
Низкая (Н)	НС	НУ

 

 

ЭТАП 4.

С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны», «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

 

Таблица 5 - Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

 

	Описание	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Известность торговой марки, 10 лет опыта	Надежные партнеры, с обширными возможностями	Высокое качество оборудова-ния и сопутствующих услуг	Демотивирующая компенсационная политика	Узкий ассортимент
ВОЗМОЖНОСТИ	Рост рынка	Рост за счет положительного имиджа	В условиях развития производства становится устойчивым преимуществом		Незаинтересованность персонала в увеличении продаж, будет препятствовать использованию роста рынка
Политика благоприятствования развитию производства промышленного оборудования			Рост объемов реализации готового оборудования
…
…
УГРОЗЫ	Изменение таможенных правил					Угроза потери рентабельности. Необходимо расширение ассортимента или введение нового комплекса сопутствующих услуг
Новые игроки	Менее опасны при наличии хорошей репутации надежности и качества
…
..

 

ЭТАП 5 – заключительный.

Формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности на основании результатов составленных матриц.

 

Таблица 2 - Классификация алгоритмов управленческих решений

 

Виды алгоритмов	Области применения
1. Линейные алгоритмы	Управленческие решения в знакомой ситуации, лишенной влияния случайных обстоятельств, в виде цепочки последовательных действий, зависящих от исхода предыдущих и не зависящих от результатов последующих
2. Циклические алгоритмы	Управленческие решения по п. 1. в случаях, когда последующее действие невозможно осуществить, не вернувшись к предыдущему действию для изменения его результатов (недостаток – возможность «зацикливания»)
3. Разветвленный алгоритм	Управленческие решения в случаях, когда функции отдельных структур управления не совпадают, содержащие параллельные этапы реализации решений и обеспечивающие увеличение количества структур и людей, выполняющих задачу
4. Адаптивные алгоритмы	Управленческие решения в виде последовательности шагов, когда после каждого шага оценивается результат и принимается решение о реализации следующего шага (недостаток – невозможность оценки и контроля затрат и сроков решения)

 

 

 

 

 

План

 

Б

 

 

В

План

 

 

ТЗ

Г Результат Результат

 

и т.д.

 

 

Рис. 3 - Виды алгоритмов принятия управленческих решений (а – линейный, б – циклический, в – разветвленный, г – адаптивный)

 

 

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ

В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ