Прогнозные финансовые показатели

Табл. 2.9. Показатели ликвидности на 2009 г. (платежеспособности).

№ п/п	Показатель	2008 г .	2009 г .	изменения
1		0,175	0,174	-0,57%
2		0,79	0,86	8,86%
3		1,97	2,18	10,66%

Табл. 2.10. Показатели финансовой независимости на 2009 г.

№ п/п	Показатель	2008 г .	2009 г .	изменения
1		0,731	0,708	-3,15%
2		0,578	0,585	1,21%

Табл. 2.11. Показатели финансовой устойчивости на 2009 г.

№ п/п	Показатель	2008 г .	2009 г .	Изменения
1		-0,12	0,05	+0,17%
2		1,37	1,59	16,06%
3		0,81	1,12	38,3%

Как видно из сравнения показателей 2008 и 2009 годов финансовый директор оставил все финансовые показатели 2009 г. на уровне 2008 г., считая их идеальными для предоставления в кредитные учреждения. Так, коэффициент абсолютной ликвидности остается приближенным к 0,2 как это рекомендуется в отечественной и зарубежной литературе по финансам и финансовому менеджменту. При этом совершенно остается упущенным из виду коэффициент обеспеченности собственными средствами, хотя он и улучшился по сравнению с 2008 г., но улучшился он только благодаря планируемой нераспределенной прибыли.  

Расчет показателей рентабельности на 2009 г. (приложение 9).

Все показатели рентабельности немного вырастут, но это будет сделано благодаря росту дебиторской задолженности, т.е. отдел продаж нарастит выручку за счет увеличения срока оплаты проданного товара на 2 дня, а отдел закупок удержит себестоимость за счет снижения срока оплаты за материалы на 4 дня. Это всё приведёт к необходимости привлечения новых кредитов и к снижению оборачиваемости средств компании, при, казалось бы, увеличивающемся объеме продаж. То есть показатели рентабельности завышены искусственно, что в документах, подготовленных руководству и акционерам, маскирует застой и финансовый кризис компании. Итак, попробуем выйти из кризиса.

3. Экономическое обоснование показателей деятельности предприятия на планируемый период.

Рассмотрим на примере, как работает данная структура. В отделе маркетинга уже должна быть собрана информация о каждом регионе (конкуренты, ценовое окружение, представленность и т.д.). Допустим, что супервайзер какого-либо региона хочет провести на своей территории какую-либо акцию по продвижению продукта. Он обращается с письменным предложением к своему региональному менеджеру, который, собрав все подобные предложения, отправляет их руководителю отдела маркетинга для включения в бюджет. После утверждения бюджета бренд-менеджер по торговой марке совместно с ATL-менеджером проводит запланированную акцию, а затем анализирует ее эффективность. Возможно привлечение сторонних организаций для проведения таких мероприятий.

Любая организационная структура управления маркетингом может строиться на основе следующих характеристик: функции, географической зоны деятельности, продукта и потребительского рынка. Соответственно выделяют следующие системы организации подразделений маркетинга: функциональную, географическую, продуктовую, рыночную и различные их комбинации (функционально-продуктовую, функционально-рыночную, продуктово - рыночную, функционально – продуктово - рыночную, организационную структуру управления проектом, матричную).

Наиболее часто встречающейся системой организации отдела маркетинга на современных предприятиях является функциональная. Отдел маркетинга имеет следующую структуру (рисунок 1).

                 ┌──────────────────────────────┐

┌─────────────────────┤Руководитель отдела маркетинга├────────────────────┐

│                └──────────────────────────────┘               │

│ ┌──────────────────────────────┐  ┌──────────────────────────────┐ │

├─┤ Маркетолог-аналитик │  │    ATL-менеджер    │ │

│ │(анализ внутренней информации)│  │ (реклама, PR, POS-материалы, ├─┤

│ └──────────────────────────────┘  │  дизайн упаковки)  │ │

│ ┌──────────────────────────────┐  └──────────────────────────────┘ │

├─┤ Маркетолог-аналитик │  ┌──────────────────────────────┐ │

│ │ (маркетинговые исследования) │  │    BTL-менеджер    ├─┘

│ └──────────────────────────────┘  │ (мероприятия по продвижению) │

│ ┌──────────────────────────────┐  └──────────────────────────────┘

└─┤ Маркетолог-аналитик │

│(аудит цен и представленности)│

└──────────────────────────────┘

Рисунок 1 Структура отдела маркетинга

Однако, несмотря на то что функциональная организация системы маркетинга является наиболее простой, ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения рынков сбыта (что и происходит на данном молокоперерабатывающем предприятии). Причиной этого является отсутствие в функциональной организации лица (кроме самого руководителя), отвечающего за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.