Price – цена потребления Товара.

Ценовой сегмент бульдозерной техники – не эксклюзивный, поэтому чем ниже цена, тем выше продажи.

Совместная работа производителя и лизинговой компании направлена на бруттоценообразование – интересна конечная цена продукция у Потребителя. Цель – донести до Потребителя соотношение«Цена – качество».

Предложение по рассрочке платежа должно быть сформировано с учетом сложившихся на рынке условий.

Условия лизинга подобной техники определяются ведущими зарубежными компаниями, ценовая политика которых изначально учитывала возможность лизинга, и формировалась с учетом факторов странового риска. Продуманная ценовая политика позволяет дилерам зарубежной техники предлагать рассрочку платежа по ставкам гораздо ниже сложившейся стоимости кредитных ресурсов в России за счет частичного учета стоимости ресурсов в цене продукции.

Ценовая политика российских производителей строится по принципу минимизации цены, как основного конкурентного преимущества и не имеет необходимого запаса для формирования конкурентоспособного лизингового предложения. Возможно два варианта решения проблемы. Первый: традиционно в новом финансовом году российские предприятия повышают стоимость выпускаемой продукции в связи с инфляцией, ростом курса доллара по отношению к рублю, повышением качества, производимой продукции и другими факторами. Возможно пересмотреть ценовую политику предприятия и учесть в цене разницу между сложившейся кредитной ставкой и ставкой по лизингу на рынке. Второй: предприятие идет на снижение рентабельности продаж за счет увеличения сбыта продукции с последующей постепенной корректировкой своей ценовой политики. В любом случае ценовая политика предприятия должна согласовываться с лизинговой компанией, которая предлагает свои граничные условия по ставке и срокам кредитования потребителей предприятия.

Разница в стоимости российской и зарубежной технике значительна и по некоторым позициям и фирмам составляет 100 и более процентов. Незначительное повышение цены не уменьшит данное конкурентное преимущество российской техники, но резко повысит интерес потребителей к возможности рассрочки платежа по низкой для России процентной ставке.

SWOT – анализ

Нереализованная возможность превращается в угрозу!

I этап.

SWOT-анализ – инструмент стратегического менеджмента, обязательно проводится для определения стратегий развития компании. На первом этапе определим возможности и угрозы со стороны макро и микро среды, а также сильные и слабые стороны предприятия с учетом проекта.

Возможности:

1. Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет рассрочки платежа.

2. Расширение производственной линии вследствие увеличения сбыта и выручки.

3. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах – дополнительные доходы позволят усилить НИОКР и диверсификацию производства.

4. Добавление сопутствующих продуктов - дополнительные доходы позволят усилить работу в направлении сервиса.

5. Вертикальная интеграция – контроль предприятия за ценой продажи.

6. Переход в более сильный стратегический альянс – совместная деятельность предприятия и банковской структуры.

7. Самодовольство среди основных конкурентов – отсутствие подобных проектов у российских производителей-конкурентов.

8. Обратная связь с потребителями – лизинговые взаимоотношения длительны, способствуют более тесным взаимоотношениям с потребителями.

Угрозы:

1. Вероятность появления новых конкурентов - повтор подобного проекта у конкурентов.

2. Рост продаж замещающего продукта – появление новых технологий в области строительства и добычи полезных ископаемых.

3. Замедление темпов роста рынка – кризис в России.

4. Неблагоприятная политика правительства – полная или частичная отмена налогов и пошлин на импортную технику.

5. Возрастающее конкурентное давление – появление новых конкурентных преимуществ у ближайших конкурентов.

6. Возрастание силы торга Покупателя – насыщение экономики финансами и падение процентной ставки по кредиту.

7. Возрастание силы торга Поставщика – рост кредитных ставок.

8. Изменение потребностей и предпочтений потребителей – вследствие экономического подъема сервис и качество могут стать приоритетными показателями при покупке оборудования длительного использования.

Сильные стороны (ранжированные):

1. Защищенность от сильного конкурентного давления – конкуренты лишаются преимущества продажи техники в кредит.

2. Преимущества в области конкуренции – появляется новое конкурентное преимущество.

3. Известный лидер рынка - продукция ОАО «Промтрактор» хорошо известна потребителям.

4. Современные технологии – в настоящее время лизинговые взаимоотношения в России находятся на стадии развития.

5. Адекватные финансовые ресурсы – наличие достаточных финансовых средств для выполнения проекта и возможность «быстрого» кредитования.

6. Выдающаяся компетентность – высокая профессиональная подготовки и большой опыт у руководства сторон-участников совместной деятельности.

7. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации – руководитель проекта координирует деятельность сторон-участников.

8. Возможность получения экономии на масштабе – при увеличении объемов продаж, вследствие реализации проекта, возможно формирование привлекательной ставки по лизингу без повышения стоимости продукции.

9. Преимущества в области издержек – рассрочка платежа по договору купли-продажи обычно увеличивает дебиторскую задолженность.

10. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации – вследствие увеличения денежного потока возможно увеличение качества, длительные взаимоотношения с потребителями увеличивают возможность возникновения новых инвестиционных проектов для лизинговой компании.

Слабые стороны (ранжированные)

1. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетенции – пилотность проекта в России.

2. Ухудшающаяся конкурентная позиция – цена на продукцию ОАО «Промтрактор» приближается к цене ближайшего конкурента – компании «Dressta», Польша.

3. Отсутствие четких стратегических направлений развития – множество мнений по поводу направлений развития предприятия.

4. Отсутствие контроля за процессом реализации стратегии – недостаточно формализованные отношения сторон совместной деятельности.

5. Конкурентные недостатки – возрастание роли качества и сервиса.

6. Наличие производственных проблем – низкое качество оборудования и зарплата персонала.

7. Отставание в области исследований и разработок – недостаточное финансирование НИОКР.

8. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии – отсутствие достаточных оборотных средств у предприятия.

9. Устаревшее оборудование – износ по рабочим машинам и оборудованию на ОАО «Промтрактор» составляет 79,2 %.

10. Низкая прибыль по причине включения части выручки в процент по лизингу.

Ранжирование (определение наиболее важных) сильных и слабых сторон происходит с помощью экспертных оценок следующим образом:

1) Мнение (оценка) экспертов;

2) Суммирование мнений;

3) Одобрение рангов всеми экспертами.

Ранжирование возможностей и угроз проводится с помощью ранжировочных матриц.